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28 e Séminaire de perfectionnement aux



i



LES TECHNIQUES MODERNES DE « L'ART DE DIRIGER »


• La prévision des marchés et techniques ; le diagnostic des problème
internes de l'entreprise.

t Le choix des politiques et la méthode de direction par les objectif^

• La construction des programmes et des budgets.

• La logique des structures. L’art de déléguer.

• Choix et développement des hommes; leadership des groupes de
travail.

• L’organisation de l’entreprise. (

• L’équilibre du travail personel du dirigeant.

/

(


LES PROBLÈMES ACTUELS D'IMPORTANCE MAJEURE

(

%

• L’équilibre du financement de l’entreprise et de la rentabilité de ses

investissements. /

• Réexamen de la position stratégique de l’entreprise en fonction de
l’évolution des échanges internationaux.

• La politique de produits : évaluation et renouvellement de la gamm(
de produits.


# Ce séminaire résidentiel en 2 parties (4 + 3 jours)
s’adresse aux chefs d’entreprises , administrateurs
de sociétés et cadres supérieurs ayant des respon¬
sabilités du niveau direction générale.

^ Il comportera des discussions de cas et des
exercices pratiques d’application aux cas par¬
ticuliers des participants.

^ Une importante documentation inédite (voir p. 4)
sera remise à chacun.

® Le nombre de participants est limité à 14.


(

(

C

C


Impartie: 12-15 Février 1963
2 e partie : 6- 8 Mars 1963

Dates prévues pour le séminaire suivant :

Impartie: 7-10 Moi 1963
2 e partie: 26-28 Juin 1963


(

CEGOS 12, rue Blaise'Pascal, NEUILLY (Seine^

SAB. 78- 30 — C. C. P. Paris 3168-74










RENTABILITÉ DU PERFECTIONNEMENT A L'ART DE DIRIGER


Dans la France contemporaine, l'art de diriger constitue la qualification la plus rare et la plus rentable. Dans la plupart
des techniques spécialisées, nous disposons de techniciens de classe internationale, mais nous n'avons pas encore su former un
nombre suffisant de grands dirigeants et surtout nous ne produisons pas cette masse de cadres rompus aux tâches de direction à
leur niveau, qui fait la puissance de l'économie américaine.

Tout progrès dans ce domaine se traduit immédiatement par un meilleur choix du point d'application des efforts, un meilleur
dosage des moyens à mettre en œuvre, une atténuation des tensions internes, une meilleure utilisation des aptitudes, une accélération
du taux de progrès.


BUT DU SÉMINAIRE


Le présent séminaire s'adresse aux chefs d'entreprises et cadres dirigeants, c'est-à-dire à des hommes qui ont la pratique des
activités de direction générale.

Il a pour but de leur apporter un cadre pratique de pensée et d'action leur permettant de valoriser leur expérience antérieure
sur le triple plan :

— des méthodes spécifiques d'une direction efficace;

— des techniques auxiliaires utiles aux dirigeants;

— de l'organisation de leur travail personnel.


MÉTHODE DE TRAVAIL


Pour limiter la durée du séminaire dans toute la mesure compatible avec l'ampleur du sujet traité, on a retenu la formule
permettant le travail le plus intensif : celle du séminaire résidentiel où participants et animateurs habitent en commun pendant
quelques jours dans un lieu retiré (région parisienne).

Le séminaire a été scindé en deux parties (4 jours puis 3 jours) afin de limiter le temps d'absence des participants et de
faciliter l'assimilation d'une matière très abondante.


Le temps de travail est réparti entre :

— des exposés de méthodes et de techniques, appuyés par une abondante documentation inédite et illustrée par des exemples;

— des exercices pratiques en travail de groupe et à des discussions de cas (y compris les cas des participants).

Afin que cette méthode de travail puisse être pleinement efficace, le nombre des participants a été limité à 14.

La direction des travaux du séminaire est assurée par l'une des personnes suivantes :


MM. GELINIER, Directeur Général Adjoint de la CEGOS.

LAMOURE, Directeur Général de la Société Esswein et Cie.
CHARMONT, Directeur Financier de la CÉGOS.


DOCUMENTS INÉDITS REMIS AUX PARTICIPANTS (liste partielle)


— La séquence : politique-objectifs-programmes-budgets.

— Principe de direction par les objectifs.

— Standards de performance pour un travail de direction.

— Evaluation de l'entreprise : points forts, points faibles.

— Eléments de logique pour l'élaboration de la politique
générale d'une entreprise.

— Vie des produits et des structures, prévision à long
terme.

— Phases d'élaboration de la politique générale d'une
entreprise.

— Exemples de rédactions de politiques.

— Recherche des lignes de force de l'entreprise.

— Logique du développement des échanges internationaux.

— Les programmes. La coordination par les programmes.

— Les budgets.

— Classement des objectifs et moyens d'une politique du
personnel.

— La motivation du personnel. L'évaluation des progrès.

— La gestion des cadres. Plans de perfectionnement.


— Le groupe de travail, cellule de base de la structure.

— Exemple de thérapeutique des réunions de direction.

— Eléments nouveaux dans la logique des structures.

— Le travail personnel du dirigeant.

— Quand et comment déléguer. La délégation formatrice.

— Bilan et financement. Plan de financement à 5 ans.

— Comment financer la croissance de l'entreprise.

— La rentabilité du capital investi, guide des décisions de
gestion.

— La politique d'investissement d'un groupe (Lord
Heyworth).

— Calcul du taux de rentabilité du capital investi.

— L'art de négocier.

— Techniques de développement de la pensée créatrice
(brainstorming).

— Comment structurer le développement de produits
nouveaux.

— Comment fixer le prix d'un produit nouveau.


- CONDITIONS DE PARTICIPATION -

Ce stage est réservé aux adhérents de la Section 3 (Direction)

Par participant : 1 400 NF

(Frais d'hôtel pour 7 jours en sus)

CONDITIONS D'ADHÉSION A LA SECTION 3 (Direction)


— pour les entreprises adhérentes à d'autres sections. 90 NF

— pour les entreprises non encore adhérentes à la CÉGOS. 140 NF


S E R C - Pari»



















OBJECTIFS ET MÉTHODES

t. aRT de diriger constitue une qualification spécifique

On considère traditionnellement qu'un épicier doit avant tout connaître l'épicerie, un maître de forges la sidérurgie, un
acteur d'usine la fabrication, un directeur commercial l'art de vendre, etc., alors que ceux d'entre eux qui réussissent le mieux
xellent avant tout dans « l'art de diriger ». Déjà Fayol constatait que l'efficacité des dirigeants résidait à 80 % dans leur
c capacité administrative », expression synonyme de l'art de diriger.

Cette qualification directionnelle ou « manageriale » d'importance cruciale, car elle conditionne le développement de toutes
autres, semble n'avoir inspiré, jusqu'en 1950 en France, aucune Université ou grande Ecole. Et là où les problèmes de gestion
ît enseignés, il apparaît que les programmes s'étendent surtout sur les divers aspects fonctionnels des entreprises.

Les organisateurs du présent séminaire se proposent de présenter des méthodes scientifiques de détection et d'étude des
problèmes, plutôt que d'enseigner des connaissances. En effet, l'art de diriger, essentiellement synthétique, réside dans les méthodes
nérales qui permettent de discipliner toutes les techniques spécialisées, de les utiliser comme des outils pour atteindre un but défini.


Ces méthodes générales de l'art de diriger concernent notamment :

— la vision de l'environnement, le diagnostic d'une situation, la prévision;

— le choix des politiques et la fixation des objectifs;

— l'étude de décisions complexes combinant des facteurs hétérogènes;

— la construction de programmes et budgets;

— la structuration des responsablités et la délégation;

— le choix des hommes et la libération de leur potentiel d'aptitudes;

— la mise sous contrôle de l'exécution.

Du contremaître au chef d'entreprise, que le travail à diriger soit de la vente, de la fabrication, de l'étude, de la compta¬
bilité, etc., chaque chef, lorsqu'il agit en tant que chef, utilise ces méthodes de direction qui ne lui ont jamais été enseignées, mais
qu'il a partiellement découvertes par la pratique et par l'exemple.


(Lire la suite au verso)


PARTIE


PROGRAMME



MARDI 12 FÉVRIER

MERCREDI 13 FÉVRIER

JEUDI 14 FÉVRIER

VENDREDI 15 FÉVRIER

8 h. 30

10 h. 30

Les tâches spécifiques de direction.

- Présentation des participants.

- Critères de la fonction de
direction.

- Tableau des tâches spécifiques
de direction.

- Exemples d'application à diffé¬
rents niveaux.

- Programme de travail du sémi¬
naire.

L'équilibre financier.

- Bilan et financement : deux
ratios-clés.

- Analyse graphique des bilans.

- Plan de financement et bilans
prévisionnels. Exemple.

Elaboration pratique des poli¬
tiques et objectifs.

- Exemples de rédactions de poli¬
tiques.

- Procédures d'élaboration col¬
lective des politiques en réu¬
nions et séminaires.

Choix et conduite des hommes.

- Les besoins de l'entreprise en
hommes: qualification et poten¬
tiel.

- Inventaire des éléments d'une
politique du personnel.

- Les besoins des hommes et les
facteurs de leur motivation.

- L'équilibre à maintenir.

11 h.

13 h.

Les politiques et objectifs.

- La séquence : politiques, objec¬
tifs, programmes, budgets.

- Politique générale : exemple.
Difficulté et nécessité des choix
de politique.

Evaluation de l'entreprise.

- Critères généraux : rentabilité
et expansion.

- Critères spécialisés : produits,
vente, production, personnel,
structure, etc.

Elaboration pratique (suite).
Exemples.

- Limites d'application.

- Discussion de cas.

Gestion des cadres.

- Prévision des besoins.

- Evaluation des performances.

- Recrutement: prospection, sélec¬
tion, embauche, intégration.

- Plan de perfectionnement des

cadres :

Individuel, collectif, curriculum
formateur.

1 3 h. - 15 h.

DÉJEUNER

DÉJEUNER

DÉJEUNER

DÉJEUNER

15 h.

16 h. 30

La direction par les objectifs.

- Hiérarchie et intégration des
objectifs.

- Principe de « Direction par les
objectifs ». Exemples.

Evaluation (suite).

- Mise en évidence des points
forts et des points faibles de
l'entreprise.

- Plan de perfectionnement à
court terme.

Les programmes.

- Comment équilibrer les besoins
et les moyens.

- Hiérarchie des programmes,
décomposition en phases, degré
de détail, points de contrôle.
Exemples.

Gestion des cadres (suite).

- Rémunération.

- Les responsabilités de gestion
du personnel.

17 h.

18 h. 30

Prévision.

- Prévision économique et
conjoncture.

- Prévision à long terme : pro¬
grès technique et vie des pro¬
duits.

- Evolution démographique, poli¬
tique, sociologique.

Politique à long terme.

- Logique de l'élaboration de la
politique générale.

- Stratégies-type de développe¬
ment.

Les programmes (suite).

- Cas des activités continues et
cas des opérations spéciales.

- Programmes et commandement.

- La coordination par les pro¬
grammes : exemples.

Bilan de la première partie.

- Evaluation et conclusion.

- Départ à 17 h. 15.

19 h. 30 -
21 h.

DINER

DINER

DINER

DÉPART

21 h. - 22 h.

Exercice en groupe sur les cas
particuliers des participants :

- Influence de l'évolution du
milieu sur la position de l'en¬
treprise.

Exercice : discussion d'évaluation
sur le cas particulier d'un parti¬
cipant.

Etude d'un problème posé par un
participant.

- Discussion.



2 ME PARTIE


MERCREDI 6 MARS

JEUDI 7 MARS

VENDREDI 8 MARS

Inventaire des réalisations et
problèmes.

- Tour de table.

Investissement et rentabilité.

- Rôle de l'investissement.

- Le critère de rentabilité du
capital investi.

La structure des responsabilités.

- Règles de structure.

- Etats-majors et services fonc¬
tionnels.

- Loi d'économie des communi¬
cations.

- Structure par tâches (ou fonc¬
tions) et structure par buts (ou
exploitations).

Comment déléguer.

- Technique et psychologie de la
délégation.

- La délégation formatrice.

- Les tâches non délégables.

- Définition des responsabilités.

Budgets d'investissement et de

financement.

- Recensement des projets.

- Calcul du taux de rentabilité
du capital investi.

- Coût du capital à investir.

- Exemple de politique d'inves¬
tissements.

- Exemple de politique de finan¬
cement.

L'organisation des structures
humaines.

- Les groupes de travail.

- La fonction charnière entre
groupes.

- Construction et équilibre des
groupes.

- La direction participative.

L'organisation de l'entreprise.

- Schéma de l'entreprise.

- Classification des techniques.

- Conduite d'une opération d'or¬
ganisation.

DÉJEUNER

DÉJEUNER

DÉJEUNER

Budgets d'exploitation.

- La notion d'activité sous
contrôle.

- Construction des budgets.

- Contrôle des budgets.

L'équilibre de la structure.

- Simplicité et masse critique.

- Direction participative.

- Organisation du travail en
réunion.

Le travail personnel du dirigeant.

- L'équilibre entre travail et repos.

- L'équilibre entre les diverses
tâches : contrôle de l'emploi du
temps.

- Le poste de travail du diri¬
geant : dispositifs économiseurs
d'énergie et de mémoire.

Tableau de bord.

- Evaluation financière de l'en¬
treprise.

- Exemples de tableaux de bord.

- Exemple de contrôle de la
vente.

Evaluation et construction de la
structure.

- Critères de choix.

- Grille d'évaluation.

- Exemples d'application.

Bilan du séminaire.

- Evaluation et conclusion.

- Départ à 17 h. 15.

DINER

DINER

DÉPART

- Cas d'un participant.

- Cas d'un participant.

- Ou discussion sur l'éthique
industrielle.




























C E G O S

12, rue Biaise Pascal
NKUÏLLY (Seine)


Sjnu.nan.re


"DSEECTICaî GünM.m u


LISTE DES DOCUMENTS


(b) bleu : textes de base (manuel)


(v) vert : exemples, cas
Üj) jaune : divers


sy PLUME 1

1 ~ Tâche s de Direction
(b)\- Les tâches spécifiques de Direction

(j> -\Standards de performance pour un travail de direction.


Lee


politiques et objectifs
politique


objectifs, programmes, budgets


séquence

- Politiques

- Objectrfs

- PourquoiNnous combattons

- Politiques^ l’ARMCO

'Définition utilisation des objectifs de gestion (Sullivan)

3 - Prévision
(b) - Recherche des fa\ts

(b) - Vie des produits et des structures - Prévision à long terme
(b) - Prévision à court terme

(j) - Aspects sociologiques\de la France en 1980
(j) “ Quelques changements manquants survenus depuis 10 ans
(j) - Fabrication d’un boom

(j) ~ Estimation revenus par nation (+ calque)

(j) - Tableau des points-clés de I)argumentation»


Hors reliure î « Théorie àes oscillations qui perturbent 1*adaptation
de la production à la consommation*

Logique du développement des échanges internationaux.


prévisionnels (+ 2 calques)


4 “ L> équilibre financier
(b) - Bilan et financement

(v) - Plan de financement à long terme et bila>

Evaluation

(b) - Los différentes approches de l’évaluation de\gestion
(b) - Evaluation de l’entreprise : points forts et points faibles
(b) - Logique de l’élaboration de la politique générale (DG 349)

5 - Elaboration p ratique des p olitiques et objecti fs
(b) - Phases d’élaboration de la politique et des objecti
(j) - Recherche des lignes de force de l’entreprise
(j) - Schéma du contenu et des méthodes d’une politique commi
(v) s- Dépfvrtoaônt X ï projet de plan

(v) - Exemple de rédaction de politique : plan type P L

(v) - Exemple de rédaction de politique : Société A

(v) - Exemple de rédaction de politique : The operation of plannini

(v) - Une conception élargie de la programmation (Robinson) 0


generaux


ciale active



590/DND/12 6 2























O


volume il

\ 6 - Progr ammes et coordination
(b) - Les programmes

(v) - La\ccordination (+ auto-rapports)

7 - Cnqix et conduite des hommes - Politique du personnel
(b) - Inventaire des éléments d'une politique du personnel

(b) - Aspects d& la gestion des cadres

(v) - Perfectionmnnent des cadres dans une entreprise moyenne
(v) - Le problème des cadres dans le groupe UNILEVER
(b) - Les responsabilités de gestion du personnel.

Hors reliure\ - La loi de Parkinson

N- Créer le climat qui développe les cadres

8 - Bu dgets d'invest iss ement et d e finan cem ent
(b) - Investissements et rentabilité du capital investi

(v) - La rentabilité du capital investi, guide des décisions de gestion
(b) - Budget d’investissement \

(v) - Politique d'investissement du groupe UNILEVER
(v) - Qu'est-ce qu'une entreprise en croissance ?

9 - Budgets et tableau de bord \

(b) - Los budgets \

(v) - Tableau de bord \

(v) - Exemple de mise sous contrôle de la vent\.


*./» • •









VOLUME III


11 - Structure
(b) - Structure

(b) - Etat-Majors et services fonctionnels

(b) - Eléments nouveaux dans la logique des structures

(b) - Groupes de travail

(j) - Programme de réunions (calque)

(b) - Direction participative

(b) - Organisation du travail en réunion


12 - Evaluation de la str u cture
(b) - Grille d'évaluation

(j) - Cas de la Société CC (2 doc + 2 calques)


13 - L a délégation
(b) -La délégation

(b) - Définition des responsabilités
(v) - Spécification de poste
(v) - Auto-rapports



14 - Techniques diverses


(b) -

Direction d'entreprise et techniques d’organisation

(j) -

Recherche opérationnelle


(b) -

L'art de négocier


(j) -

Techniques de pensée créatrice.



15 - Travail personnel


(b) -

Le travail personnel du

dirigeant


(j) - l'hygiène du dirigeant
(j) -Ethique Industrielle

Hors reliure : - L'âge de la retraite

- La liberté, c'est le loisir

- Test de Parkinson pour les n° 2





















11


CEGOS


Séminaire "Direction Générale"


LA STRUCTURE


Les politiques, objectifs, programmes et budgets d'une exploitation
ayant été définis sur la base d'une connaissance précise de la situation,
la ligne d'action ainsi définie ne sera réalisée que par des hommes agissant
dans le cadre des responsabilités qui leur auront été confiées : la définition
de la structure des responsabilités est donc une tâche essentielle de
direct ion.

La structure de l'entreprise repose sur la notion d'organe : un organe
est un homme (un cadre) ou un groupe d'hommes (une équipe avec son chef)
agissant comme centre de décision ou comme agent d'exécution dans un domaine
d'activité déterminé. Exemples d'organes : le Directeur général, le service
d'étude du marché (1 chef et 2 adjoints), l'atelier des presses (1 chef et
15 exécutants), etc... La structure de l'entreprise sera définie lorsque
l'on aura précisé :

- quels organes composent l'entreprise

- quelle division du travail est établie entre ces organes (aussi
bien pour le travail d'exécution que pour le travail de décision et
de direction)

- quelles liaisons existent entre ces organes, et notamment quels
rattachements hiérarchiques (commodément représentés par l'orga¬
nigramme)

- quelles localisaiions géographiques (entre différents établissements)
et même topographiques (emplacements précis au sein d'un même éta¬
blissement) ont été assignés à ces organes.

Les problèmes posés par la structure des entreprises ont été très
abondamment étudiés par de nombreux auteurs et discutés par les praticiens
de la gestion des entreprises, sans qu'il ait résulté de ces travaux une
doctrine assez complète pour rendre compte de tous les phénomènes observés.

Les conceptions dans le domaine de la structure sont même actuellement en
pleine évolution sous une double influence.


./


583/DND/1162












2


- Depuis Taylor et Fayol les organisateurs ont développé dans ce
domaine de la structure une approche dite "classique" symbolisée
par l'organigramme et qui repose sur la notion de fonction définie

a priori, et la primauté des liaisons individuelles bilatérales (1) .
L'ensemble de cos conceptions classiques conduit à énoncer un
certain nombre de règles utiles mais ne semble pas avoir abouti à
une théorie complète de la structure des responsabilités.

- Depuis une quinzaine d'années, une approche nouvelle a été déve¬
loppée par les sociologues industriels : elle repose principalement
sur les concepts de communication et de motivation, sur la notion
de groupe et s’appuie sur les méthodes sociologiques d'étude du
fonctionnement effectif des groupes. Les travaux menés dans cette
ligne ont conduit à des règles qui, sur de nombreux points,
confirment celles des organisateurs, mais qui les démentent sur un
certain nombre d’autres points importants.

Entre ces deux approches, l’une et l’autre valables et certainement
complémentaires, une synthèse doit être réalisée. Elle est sans doute déjà
réalisée dans l’expérience de certains praticiens, mais elle n’a pas encore
été formulée en théorie claire.

Nous nous bornerons donc, dans le présent chapitre, à présenter des
aperçus alternés de ces deux approches distinctes, en laissant sur bien des
points au lecteur le soin de réaliser la synthèse à la lumière de son expé¬
rience .


./


• •


.. "L"Organisation de la Direction dans les Grandes Entreprises"
Traduit de l’Américain - Editions O.C.I.A. 1951.


(1) Voir Holden



3


L’ORGANIGRAMME

LA DIFFERENCIATION DES FONCTIONS


1 - Les étages de structure


Une caractéristique purement formelle mais fort importante de la
structure de toute entreprise est le nombre d'étages de cette structure.

Les différents organes rattachés hiérarchiquement les uns aux autres forment
une pyramide, il est important d'observer le nombre d’étages de cette pyra¬
mide hiérarchique.

La représentation graphique classique que constitue 1 1 organigramme
met très clairement en évidence les étages de structure (cf. Tableau 14 A)

Le nombre d’étages de structure est lié à la dimension de l'entreprise.
On a toujours constaté que lorsqu’une entreprise grandit, sa structure se
différencie et se développe avec apparition puis multiplication d’étages
superposés. Il s'agit là d’un effet quasi mécanique : le petit patron d’une
entreprise de 10 personnes peut commander directement à tous ses subor¬
donnés. Si l'entreprise atteint 500 personnes, le commandement direct du
patron ne peut plus fonctionner, il doit être démultiplié par l’intermédiaire
de chefs de service, contremaîtres, etc... qui constituent des relais de
commandement entre le patron et les exécutants.

Le nombre d'étages de structure ne dépend pas seulement de la dimension,
mais aussi de l'éventail de subordination.


2 - Eventail de subordination


Il s'agit encore d’un élément de description formelle de la structure.
L'éventail de subordination (span of control) d’un chef est le nombre de
subordonnés directs de ce chef ; ou le nombre de personnes se situant à
l'étage de,structure immédiatement inférieur et lié à lui par une relation
de dépendance hiérarchique (1). Ainsi dans l'organigramme schématique 14 A
(qui n'est pas un modèle !), l’éventail de subordination est 4 pour le
Directeur Général, 2 pour le Directeur de production et 6 pour le chef de
fabrication.


(1) Cette définition ne s'applique rigoureusement que dans le cas où chaque personne
dépend hiérarchiquement d’un seul chef : la pratique s'écarte fréquemment de cette
notion d'unité de chef, mais en reste toutefois assez proche pour que l'éventail
de subordination puisse être assez bien défini.
































7


Or il est évident que le nombre d’étages de structure varie en raison
inverse de l*éventail de subordination moyen des différents chefs. Supposons
une entreprise où l’on compte 40 exécutants ; l’encadrement de cet effectif
peut être réalisé de plusieurs façons différentes, et nous pouvons schématiser
deux situations extrêmes : -,



La solution A, quelquefois appelée "organigramme en rateau", ne comporte
que 2 étages de structure, le patron commandant directement les 40 exécutants.

La solution B, qui évoque la célèbre "loi de Parkinson", est caracté¬
risée par un éventail de subordination limité à 2 (ou 3), ce qui engendre une
pyramide hiérarchique de 6 étages comprenant 31 cadres !

Sans envisager ces solutions extrêmes, évidemment inéfficaces, l'une et
l'autre, toute entreprise doit choisir un juste équilibre entre l'organi¬
gramme trop "plat" et l'organigramme trop "pointu". Ce n'est pas chose facile.

Les organisateurs classiques ont surtout été frappés par les inconvénients
de la solution A et leurs conseils peuvent être résumés par la règle suivante.

Règle 1

" Un chef doit avoir un nombre de subordonnés directs assez limité pour
qu’il puisse effectivement les coordonner et les contrôler tous" .

Au niveau ces cadres supérieurs, le nombre limite recommandé géné¬
ralement est compris entre 4 et 8 subordonnés directs et il varie suivant
les cas en fonction de divers facteurs :

- Il pourra être plus élevé si le travail à superviser est facile,
homogène et stable que s'il est difficile, différent d'un subor¬
donné à l'autre et sans cesse variable.


./ ...



8


- Il pourra être plus élevé si les subordonnés sont très bien
formés et peuvent assumer de larges délégations que s'ils sont
peu compétents et demandent une supervision étroite.

- Enfin, les hommes ont des aptitudes très inégales à contrôler
un grand nombre de subordonnés : Napoléon contrôlait ("mal")
plusieurs centaines de subordonnés directs, et certains hommes
de valeur sont débordés dès qu'ils ont affaire à plus de 3 ou
4 subordonnés*

Ces commentaires indiquent bien qu'il ne peut s'agir d'une règle
rigidue. De fait, l'expérience indique qu'un fonctionnement efficace
peut être obtenu dans des conditions très diverses, et parfois avec un
Directeur Général contrôlant un grand nombre de subordonnés directs.


Des observations récentes (effectuées notamment par les sociologues
industriels), ont complété l'approche classique en mettant en évidence
les dangers d'un éventail de subordination trop étroit .

L'organigramme "en rateau" schématisé en A (1 chef pour 40 subor¬
donnés directs) est certes peu recommandable. Mais il est moins fréquent
et moins dangereux que l'organigramme "Parkinsonien" figuré en B, pyra¬
mide pointue de cadres n'ayant chacun que 2 subordonnés directs.

En effet, un "éventail de subordination" trop étroit entraîne deux
conséquence détestables :

- la multiplication du nombre d'étages de structure, c'est-à-dire
allongement des circuits de communication, distorsion de ces
communications, ralentissement des décisions, dilution des
responsabilités et ... alourdissement des frais,

- systématisation des courts-circuits : un chef réduit à 2 subor¬
donnés directs n'est pas "saturé' 1 , il dispose de "valences
libres" qu'il occupera inévitablement à intervenir aux échelons
inférieurs, ou encore auprès de services latéraux... à moins
qu'il n'ait pris la prudente décision d'aller à la pêche la
moitié de son temps.


/...



Lorsque cette situation règne du haut en bas de l'échelle, il en
résulte inévitablement une grande confusion. Une seule exception :
lorsque 1*essentiel du travail demandé à un cadre (directeur technique)
est un travail personnel (étude) et non un travail de direction, il y a
moins d'inconvénients à limiter à 2 ou 3 le nombre de ses subordonnés.
Mais il faut, dans tous les cas, refuser 1*. "organigramme en corde à
noeuds" (1 seul subordonné : cas du Directeur ayant un Directeur adjoint
doté de pouvoir hiérarchique) .

En résumé, une structure efficace doit comporter un large éventail
de subordination, un petit nombre de structure, une pyramide "plate"
plutôt que "pointue", ce qui peut être résumé par la règle suivante :


Règle 2

Une des qualité les plus précieuses de la structure d'une entreprise
est la légèreté .

Pour préserver la légèreté, on tendra à porter l'éventail de subordi -
nation au maximum compatible avec la règle 1.


3 - Différenciation des fonctions

A la nécessité quasi mécanique de subdiviser la structure pour encadrer
une masse importante d’exécutants s’allie la nécessité d’effectuer une spécia¬
lisation par fonction. Conformément au principe de division du travail la
structure sera d'autant plus efficace qu'elle sera constituée par des organes
spécialisés et complémentaires. C'est ainsi que l'on voit très rapidement se
spécialiser dans les entreprises les fonctions de :

- production,

- vente,

- gestion financière,

- études,

etc...

Toutefois, dès que l’entreprise atteint une certaine dimension,des choix
très nombreux se présentent sur le type de spécialisation des organes et sur
leurs schémas de rattachement les uns aux autres. Nous évoquerons brièvement
quelques critères pouvant être énoncés sur ces deux points.


y...



10


Critères de création d'organes spécialisés .
Règle 3


" Toute fonction d'importance capitale pour la réalisation des politiques
et objectifs de l’entreprise doit faire l'objet d’un organe spécialisé^.


Par application de cette règle, on retrouve la nécessité très géné¬
rale de création d'organes spécialisés pour les fonctions fondamentales
de production, de vente, etc...

Mais ce qui est plus intéressant c'est d'en déduire les liaisons
qui doivent exister entre la politique de l'entreprise et sa structure
et 'en tirer des critères de jugement sur l'opportunité de créer des
organes très spécialisés. Citons quelques exemples :

- Contrôle de la qualité des fabrications : si le respect de certaines
normes de qualité est un élément essentiel de la politique de
l'entreprise, il conviendra de créer un organe spécialisé pour le
contrôle qualité. Si au contraire la qualité est importante sans
être décisive, la fonction de contrôle de la qualité pourra dans
certains cas rester sous la responsabilité générale de la fabrication

- Prospection de nouveaux clients. Si la prospection a une importance
moyenne, elle peut être assurée par les représentants qui visitent
la clientèle habituelle. Par contre, si à un moment donné la poli¬
tique de l'entreprise repose sur une augmentation rapide du nombre

de clients il conviendra de créer un organe de prospection spécialisé

- Conception des produits . Une entreprise s'appuyant sur une gamme de
produits traditionnels et à évolution lente n'aura peut-être pas
besoin d'avoir un organe spécialisé pour la conception des produits.
Par contre l'entreprise qui joue la carte d'une politique de produits
plus dynamique, plus imaginative et plus sélective que ses concur¬
rents devra évidemment posséder un organe (fréquemment technico-
commercial) pour penser en permanence l'évolution de la conception
des produits.

- Etude du marché . Dans toute entreprise, la Direction Générale et la
Direction Commerciale notamment se préoccupent de connaître les
caractéristiques de leur marché et de leurs consommateurs. Si la
politique de l’entreprise comporte la volonté de s'adapter d'une
façon particulièrement précise et rapide aux caractéristiques du
marché et de la clientèle, il est probable que l'entreprise, si elle
a une dimension suffisante, aura intérêt à constituer un organe
spécialisé dans l'étude permanente de ce marché.


y...



- 11


On pourrait citer de nombreux autres exemples et aller jusqu'au cas
limite suivant : Si dans la gestion de l'entreprise se présente un
objectif transitoire d'importance majeure (tel que 3e lancement d'un
produit nouveau dans des conditions particulièrement complexes), il
pourra être utile de donner une structure définie à cette "opération
spéciale" au sens indiqué au chapitre 11, de désigner un responsable de
l'opération et une équipe opérationnelle qui constitueront un organe
temporairement spécialisé dans la structure pour prendre en charge
l'accomplissement de cet objectif particulièrement important.


Critères de rattachement des organes


Différents organes spécialisés étant créés, il existe un grand
nombre de façone de les rattacher les uns aux autres. Les critères de
choix sont nombreux et tous discutables. Nous pouvons toutefois citer
les suivants :

a) - Critère d'importance pour l'entreprise : plus l'objectif ou. la

fonction d'un organe sont importants pour l'entreprise, plus son
rattachement devra être effectué à un niveau élevé de la hiérarchie.
En fonction de ce critère, on peut dire que le Service Commercial,
qui a toujours une importance majeure, doit toujours être rattaché
directement à la Direction Générale,

Par contre, le Service de Publicité sera]o plus fréquemment
rattaché à l'échelon au-dessous, c'est-à-dire au directeur commercial,
sauf dans certains cas de produits de consommation où la publicité
a une importance si grande qu'olle doit être rattachée directement
au directeur général (cas des entreprises vendant des lessives,
shampooings, etc...)

b) - Critère de fréquence des liaisons : il est clair qu'il y aura

intérêt à placer côte à côte dans la structure et à faire superviser
par un même chef les organes qui sont appelés à avoir des liaisons
très fréquentes et complexes, et à utiliser des données communes.

C'est ainsi que le service de paie sera jumelé, soit avec la compta¬
bilité, soit avec le service du personnel,mais pas avec le service
d'études.


./ • •.



12


c) - Critère d * indépendance : jouant à l’inverse du précédent, ce critère

conseille de séparer les organes qui sont appelés à se juger l'un
l'autre. Par exemple, le contrôle qualité qui juge la fabrication
ne sera pas rattaché au chef de fabrication. Dans certaines
conceptions, l'organe d'étude du marché qui juge de l'efficacité
des actions commerciales ne sera pas rattaché au responsable de
ces actions.

Fréquemment, une Direction doit effectuer un choix délicat
entre les avantages contradictoires du critère de liaison facile et
du critère d'indépendance.

d) - Critère de compétence spécialisée et de langage commun : le déve¬

loppement des techniques de gestion des entreprises amène à la
création d'organes utilisant des techniques très spécialisées :

- recherche scientifique ou technologique

- recherche opérationnelle

- ensembles électroniques

- services juridiques

- publicité

- étude du marché

- étude de motivations

etc..,

Le rattachement de tels organes ne peut pas être fait sans
tenir compte de la règle suivante :

Règle 4

" Un organe technique spécialisé doit être rattaché à un chef connaissant
assez cette technique pour au moins en parler le langage. Dans le cas
contraire ce chef ne pourrait pas orienter, programmer et contrôler
efficacement le travail de cet organe".


Par exemple, une équipe de recherches électroniques ne devra pas
être rattachée directement à un "manager pur". Un créateur modéliste
ne pourra pas être rattaché efficacement à un cadre purement adminis¬
tratif .

Il convient de souligner à ce propos que le critère doit être
appliqué en fonction de l'homme plus que de sa position sur l'organi¬
gramme. Tel cadre administratif peut se trouver avoir, en marge de sa
qualification strictement professionnelle, les qualités particulières
qui lui permettront de dominer les problèmes de création de mode.


/...



13


Le développement des techniques spécialisées s'est accompagné de la
multiplication de langages particuliers. La règle co-dessus peut s'exprimer
en disant que dans la chaîne hiérarchique d'une entreprise, deux échelons
contigus doivent nécessairement avoir un langage commun pour que le schéma
hiérarchique fonctionne effectivement.

Que faire alors dans le cas où une entreprise constate l'utilité '
d'adjoindre à sa structure un nouvel organe très spécialisé, et ne trouve pas
dans cette structure de cadre ayant les capacités ou le calibre pour le
contrôler ? Nous pensons que dans ce cas, il vaut mieux provisoirement différer
la décision. En effet, mieux vaut se passer provisoirement d'un expert que de
l'introduire dans l'entreprise sans avoir la possibilité de le diriger effi¬
cacement .


Remarque


Toute entreprise a un avantage évident à préciser par un organi¬
gramme clair la spécialisation des fonctions et surtout l'enchaînement
des lignes hiérarchiques,

Cependant, la publication formelle d'un organigramme ne doit pas
être prématurée, car elle présente un caractère irréversible : lorsque
des organes ont été officiellement créés, des liens de subordination
décrétés, des titres accordés, il devient extrêmement difficile de
remettre en question ces éléments.

Si donc la situation de l'entreprise et la qualification des hommes
ne sont pas dans une certaine mesure clarifiés et stabilisés, il peut être
bon, pendant une période transitoire, de maintenir un certain flou dans
les rattachements hiérarchiques et d'utiliser des euphémismes pour les
désignations de titres. Nous pourrions citer de nombreux cas d'entreprises
qui ont ressenti des difficultés très sérieuses pour avoir prématurément
rattaché le bureau d'étude au chef de fabrication, ou attribué à Monsieur X
le titre de directour commercial. La sagesse des chefs d'entreprise de la
vieille école savait qu'un organigramme clair est une construction expé¬
rimentale qui doit se fonder sur une période transitoire pendant laquelle
les problèmes et les performances des hommes se décantent sans cadre
rigide.

Il n'en est pas moins vrai qi'un organigramme clair doit être le but
vers lequel toute entreprise doit s'efforcer de parvenir dès que possible.




CEGOS


Séminaire "Direction Générale"


ETATS-MAJORS ET SERVICES FONCTIONNER


Il est bien connu que le processus de différenciation et de
spécialisation des fonctions conduit à la création d’organes
d’état-major et de services fonctionnels. Plus précisément, on peut
distinguer quatre catégories d’organes et quatre px-incipaux types
de liaisons entre ces organes.


1 - Quatre catégories d'organes

Dans une structura développée comme celle d’une grande

entreprise, on trouve les organes suivants :

a) Services opérationnels ou d'exploitation : fabrication, vente,
étude des produits à fabriquer, ce sont les organes qui
effectuent le "travail direct" de l'entreprise.

b) Organes d' état-major : il convient de réserver ce nom à des
personnes ou à de petits services qui constituent le prolon¬
gement de la personnalité des principaux responsables opéra¬
tionnels. Ils sont chargés de missions particulières, notamment
pour la préparation et le contrôle des décisions du chef, mais
ils n'assurant pas en principe de travail de routine. Un
directeur adjoint non hiérarchique, un attaché de direction,

un secrétaiï'e, une petite équipe chargée de la coordination
des plans et budgets constituent typiquement des organes
d’état-major.

c) Services fonctionnels

Ce sont des services non opérationnels qui, dans le cadra
d'une fonction déterminée, assurant en permanence un travail
ce routine et peuvent prendra des décisions qui, dans une
certaine mesure, s'imposent aux autres services. C'est le
cas, par exemple, d'un bureau de planning centralisé, d'un
service du personnel, d’un service de comptabilité.


584 DMD 11.62


Toute reproduction oSrae partielle interdite sans autorisation de la



d) Services fournisseurs


Pouvant s'assimiler aux services fonctionnels, ce sont des
services assumant en permanence un travail de routine spécialisé
par suite d'un regroupement de tâches parcellaires qui seraient
moins efficacement accomplies de façon décentralisée. Par exemple,
un service de transport, un central d'impression ou de dactylo¬
graphie constituent des services fournisseurs.


Quatre types de liaisons

a) Liaisons hiérarchiques

C'est la liaison existant entre un chef et son subordonné :
son contenu est relativement clair,

b) Liaisons de conseil

C'est la relation existant par exemple entre un cadre hiérar¬
chique et un spécialiste qui peut l'aider èt le conseiller,
mais qui n’exerce pas sur lui d’autorité et n'a pas de pouvoir
de décision. Dans certaines conceptions, les spécialistes de
l'organisation, du contentieux, des systèmes de rémunération,
etCj,* sont placés dans cette position de conseil,

c) Liaisons fonctionnelles

Ce sont celles du spécialiste qui, dans un certain domaine, a
autorité et pouvoir de décision . Par exemple, le responsable de
la sécurité des ateliers pour l'implantation des extincteurs, le
responsable du personnel pour les dates de vacances, le respon¬
sable du planning des fabrications pour certains arbitrages
d'urgence, peuvent se voir confier un pouvoir de décision et
une autorité fonctionnelle. Lorsqu'ils agissent dans ce cadre,
ils établissent des liaisons fonctionnelles avec les autres
personnes de l’entreprise*

d) Liaisons fournisseurs

Elles posent peu de problèmes de principe, quoique des problèmes
pratiques souvent complexes se posent sur le plan de l'exclusi¬
vité et des priorités de service.



- 3 -


Ce double schéma de catégorie d’organes et de types de
liaisons peut paraître assez clair intellectuellement« Son
application à la pratique est compliquée par le fait très général
qu‘un meme organe joue en général plusieurs rôles et exerce
plusieurs types de liaisons : par exemple, un chef du personnel,
à côté de ses liaisons hiérarchiques avec ses subordonnés, peut
avoir des liaisons du type conseil dans la mesure où il donne un
avis spécialisé sur la réglementation du travail, sur la valeur
d’un candidat à l’embauche, etc*** peut avoir aussi des liaisons
du type fonctionnel lorsqu’il établit des normes de qualification
et do rémunération, établit des plans de rotation pour les vacances
etc*,, ; enfin il peut avoir des liaisons de type fournisseur
en mettant à la disposition des services opérationnels un moniteur
de formation, un secrétariat centralisé pour les problèmes do
maladie, accidents, etc*,,

La complexité de fait que présente le fonctionnement des
états-majors et des services fontionnels entraîne de nombreuses
difficultés pratiques, et l’insertion de leur action dons le
travail de l’entreprise est souvent difficile.

Toutefois, les organes d’état-major et les services fonction¬
nels répondent à une nécessité majeure : sans eux l’entreprise ne
pourrait bénéficier complètement des avantages de la spécialisation
dans les techniques avancées , et le rôle des chefs hiérarchiques
serait beaucoup moins efficace*

Pour organiser le fonctionnement do ces services dans l’en¬
semble de l’entreprise deux tendances sont observées î

- Tendance fonctionnelle : elle consiste à multiplier les
services proprement fonctionnels jouissant d’une autorité
spécialisée et pouvant exercer cetto autorité directement
sur les organes intéressés* Ce type de solution a l’avan¬
tage de rendre possible des liaisons plus directes, ses
inconvénients sont toutefois bien connus.

- Tendanc e conseil : elle consiste à placer la quasi totalité
des organes spécialisés dans la position d’état-major conseil
auprès d'un noeud hiérarchique important. Dans ce cas, les
spécialistes n’ont aucune autorité môme spécialisée, ils se
bornent à préparer les décisions du chef, et seul le chef
.hiérarchique peut donner force à leurs projets, La systé¬
matisation de cette conception est faite dans la structure
type " line and staff" , dont le fonctionnement est décrit
dans de nombreux ouvrages.


à


/*..




4


3 - Conditions d’efficacité des états-majors et services fonctionnels

S'ils créent des complications de liaisons, les services
fonctionnels et d'état-major sont rigoureusement nécessaires à
l'entreprise moderne.

Pour en obtenir un fonctionnement efficace, certains spécia¬
listes préconisent l'élaboration minutieuse de chartes de fonctions
prévoyant tous les cas et réglementant tous les types de liaisons ..
ce qui devient parfois aussi compliqué qu'un central téléphonique»

Pour notre part, nous croyons plus en quelques règles brutales
qui ont fait la preuve de leur efficacité.

Règle 5

"Un org ane fo nct ionnel ou d'état-m a jor n'est efficace pour
l'e ntreprise q ue si les responsable s opéra tio nnels so nt très
compét ents, actifs et vigoureux,. Si par contre, la ligne hiérar¬
chique est faible, les services d’état-major et fonctionnels ne
peuvent rien faire d’utile pour l'entreprise, ils ne peuvent
qu'achever d'abattre l'activité et le sens de responsabilité des
chefs hiérarchiques”.

De nombreuses entreprises ont commis l'erreur de vouloir
renforcer une hiérarchie faible par des fonctionnels compétents,
par exemple de suppléer à un directeur commercial faible par un
service de promotion des ventes fort, suppléer à un chef de fabri¬
cation faible par un service de préparation du travail fortement
charpenté et rattaché au directeur général. De telles tentatives
sont vouées à l'échec.

Dans une entreprise qui ne dispose pas d'un nombre suffisant
d'hommes compétents et de fort calibra, les meilleurs doivent être
placés dans la ligne hiérarchique .

Règle 6

"Les or ganes fonctionnels ou d'état-major doivent être légers "


En effet :

- Pour les uns et les autres, il est difficile de mesurer
objectivement les prestations fournies, et la "loi de Parkinson”
y trouve un terrain privilégié.




/«



- Pour les organes d'état-major : à partir d’un seuil

de dimension souvent très faible, on observe la loi du rende¬
ment décroissant d’un groupe d’étude en fonction du nombre de
personnes composant ce groupe,

- Pour les services fonctionnels : Peter DRUCKER a observé
que lorsqu’un service fonctionnel s’amplifie et multiplie ses
propres étages de structures, au-dessous du deuxième étage de
structures apptcraît un risque grave d’objectifs non intégrés

à ceux de l’entreprise : c’est le phénomène du déviationnisme
fonctionnel qui sera traité plus largement dans le chapitre
suivant »


Règle 7

" les organes fonctionnel s ou d’état-major rattachés à la
direction génér al e doivent se consacrer aux problèmes à long
terme, laissant aux organes opérationnels (éventuellement
pourv u s d’assistants fonctionnels) toute la charge des problèmes
à court terme' ,


Certains organisateurs classiques avaient conseillé de
décentraliser l'exécution mais de centraliser la préparation
et le contrôle.

Une pensée plus moderne rejette ces critères et conseille
de décentraliser toutes les opérations à court terme (y compris
préparation et contrôle, assumés par des adjoints fonctionnels
des chefs opérationnels) mais de centraliser, à l’aide d’états-
majors de la Direction Générale, les opérations à long terme
(orientation des activités, investissements, structure, etc,,,).
Ce nouveau critère se relie étroitement à la notion d'économie
des communications évoquée au chapitre suivant.




CEGOS


Séminaire "DIRECTION GENERALE"


ELEMENTS NOUVEAUX
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