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Agence Pour la Création d’Entreprises
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Financer
votre création
d’entreprise
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EYROLLES
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Éditions d'Organisation
APCE
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Financer votre création d’entreprise
Vous avez un projet de création d’entreprise et GUIDE MÉTIER
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C’est sans doute l’étape la plus délicate de votre décryptée de A à Z par secteur
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démarche. Avant d’envisager un emprunt ou des a activité,
aides financières diverses, vous devrez avoir GU1D E MÉTHODE
formalisé votre structure financière et préparé U n éclairage sur un point
le dossier que vous remettrez au banquier.
Si vous souhaitez mettre toutes les chances
de votre côté pour convaincre vos futurs
interlocuteurs financiers, ce guide s’adresse à
vous ! Il vous propose une méthodologie adaptée
pour obtenir des financements : analyse du
marché, recherche et identification des concours
financiers extérieurs, méthode de négociation
avec le banquier...
précis du projet de création :
l'étude de marché, les statuts...
Il vous aide à traduire votre projet en
termes financiers en vous accompagnant
progressivement dans la construction de votre
plan de financement.
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plus de trente ans en faveur des créateurs en mettant à
leur disposition informations et outils pour les aider
efficacement dans la réalisation de leur projet.
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Financer votre création
d’entreprise
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Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www. éditions-organisation, com
www.editions-eyrolles. com
Éditions APCE
14, rue Delambre
75682 Paris Cedex 14
www. apce. com
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 inter¬
dit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans
autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est générali¬
sée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilité même
pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire
éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégra¬
lement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit,
sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit
de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions APCE, 2000, 2004, 2006, 2010
© Groupe Eyrolles, 2000, 2004, 2006, 2010
ISBN : 978-2-212-54796-2
DANGER
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Agence Pour la Création d’Entreprises
Financer votre création
d’entreprise
Quatrième édition
EYROLLES
Éditions d'Organisation
EDITIONS
APCE
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tant à leur disposition informations et outils pour les aider efficace¬
ment dans la réalisation de leurs projets.
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Sommaire
1 - Investir ! Mais combien ? 5
À quoi sert le plan de financement initial ?.5
Construisez le vôtre.8
Vos besoins .10
Vos ressources .18
Conservez l’équilibre ! .25
À tout problème sa solution.29
Réduire vos besoins .32
Augmenter vos ressources .33
Ces premières informations vous amènent
à réfléchir sur votre projet. 36
2 - Et les trois prochaines années ? 37
Le plan de financement à trois ans.37
Le vôtre .38
Vos besoins .41
Vos ressources .42
Le cas particulier des entreprises individuelles .45
Quelques indicateurs bien utiles .46
Des outils supplémentaires.48
„ Quelques notions indispensables .48
(U
£ Le seuil de rentabilité ou le point mort .50
^ Le compte de résultat prévisionnel sur trois ans .51
g Le plan de trésorerie .54
(J
© Vous avez une vision à plus long terme.56
V
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Sommaire
3 - À QUELS FINANCEMENTS POUVEZ-VOUS
AVOIR ACCÈS ?.59
Le paysage des aides
et autres financements aujourd’hui.60
Un financement pour chaque projet ? .61
Une aide à la mesure de votre projet .62
Ce que proposent les aides .64
Lorsque les ressources manquent temporairement.66
Reverse factoring.68
L’escompte de papier commercial .69
Les cessions de créances professionnelles (loi Dailly) .70
L’affacturage .72
La mobilisation de créances nées sur l’étranger (MCNE) .73
La facilité de caisse .73
Le découvert .74
Le crédit de campagne .74
Un premier pas vers la recherche de financement.76
4 - Comment accéder à ces financements ? n
Obtenir la confiance de votre banquier.78
Le rôle de la banque .78
Préparez votre demande de prêt .80
Quelle stratégie personnelle adopter ? .82
Vous devez connaître votre dossier .85
Préparez votre négociation .86
Négociez seul avec votre banquier .87
La notification de crédits .87
Votre dossier de demande de financement.89
L’identité de /’entreprise .89
L’identité du dirigeant .90
La présentation du projet .91
Le fonctionnement de l’entreprise .91
Demande de financement .93
Vous allez pouvoir faire votre demande
de financement.94
VI
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Sommaire
5 - OÙ TROUVER UN FINANCEMENT ? 95
Votre épargne personnelle.95
Le livret d’épargne entreprise (LEE) .96
Le déblocage de participation .97
Le plan d’épargne en actions (PEA) .98
Votre entourage.98
Une réduction d’LR .99
Une réduction d’LSF .100
Des investisseurs privés.100
Le capital-risque .100
Les business angels .105
Les prises de participation
par des particuliers regroupés .106
Votre employeur .107
Les établissements bancaires.107
Les crédits classiques des banques .107
Des « banques » pour l’entreprise .110
Le prêt à la création d’entreprise (PCE) .110
Les prêts développemen t durable (ex Codévi) .112
Le financement par crédit-bail .113
Les associations et autres fondations
(financeurs extra-bancaires).115
Les grandes entreprises.119
L’État et les collectivités locales.121
Les aides définies au niveau national .122
Les aides définies au niveau du conseil régional .126
Les organismes publics .127
Vous achevez votre recherche de financement.135
6 - C’EST UNE QUESTION DE CONFIANCE 137
Quelle garantie pouvez-vous apporter ?.137
Votre maison, du matériel. .138
ÿ Lis cautionnent votre projet .140
2 Votre banque a un œil sur votre entreprise.144
Confortez sa confiance .144
£ Cultivez vos relations avec lui .145
u
© Testez la qualité des relations établies .146
Vil
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Sommaire
Reconsidérez périodiquement vos relations bancaires .146
En résumé ? .147
Annexes
Extraits de « Comment apprécier le risque bancaire ».150
Ouverture du capital au moment de la création
de l’entreprise.159
Lexique.165
Index .195
Vili
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Votre projet de création d’entreprise comporte
différentes étapes, comme l’étude de marché ou le choix d’une
forme juridique... L’une d’entre elles, et non la moindre, est la
recherche de financements.
Mais, cette étape n’est pas à traiter à n’importe quel moment. Elle
trouve sa place bien à elle dans le processus de création d’entre¬
prise.
Ainsi, avant d’aborder l’étude financière de votre projet, vous
devez avoir vérifié que votre idée est bien réaliste et que vous êtes
prêt « à entreprendre ».
Cette idée doit avoir évolué en projet que vous devez être capable
de décrire : Quel produit allez-vous vendre ? À quel prix ? Quelle
est votre clientèle potentielle ? Comment allez-vous vous faire
connaître ? etc.
Vous avez donc émis des hypothèses de ventes et fixé l’ensemble
des moyens nécessaires pour atteindre votre objectif (équipe¬
ments, personnel, etc.).
£ Vous devez à présent traduire votre projet en euros. Autrement dit,
| combien coûte ce dont vous avez besoin, et avez-vous les capitaux
<D
§■ nécessaires ? L’entreprise sera-t-elle rentable, que ce soit à court
O v
© terme comme a long terme ?
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Nous nous attarderons essentiellement sur le plan de financement
initial et le plan de financement à trois ans car ce sont eux qui
exprimeront avec le plus de réalité les actions nécessaires à mettre
en place avant le lancement de votre projet. Les autres éléments de
l’étude financière, tels que le plan de trésorerie ou le seuil de renta¬
bilité contribueront à mesurer les différentes options du projet,
leur traduction en termes de capitaux et les conséquences qu’elles
ont sur les équilibres financiers du projet.
Cet ouvrage vous permettra de répondre à cinq questions essen¬
tielles :
• Quels sont les capitaux nécessaires pour mettre en place votre
projet et pouvez-vous les réunir ?
• Votre projet sera-t-il rentable compte tenu de vos différentes
prévisions ?
• Au cours de la première année d’activité ne rencontrerez-vous
pas de problèmes de trésorerie ?
• La première année, arriverez-vous à payer toutes vos charges ?
• Réussirez-vous à respecter ce bel équilibre pendant trois ans
voire plus ?
Ensuite, mais cela fait l’objet d’un autre ouvrage, vous devrez choi¬
sir une forme juridique.
Vous pourrez alors vous lancer dans l’aventure de la création
d’entreprise. Mais tout ce qui vous aura permis d’élaborer votre
projet devra rester présent dans votre esprit pour pérenniser votre
entreprise.
2
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Que votre projet soit de petite ou de grande envergure, si vous
avez le financement adapté aux besoins de l’entreprise, il soutien¬
dra votre entreprise dans les phases de difficultés.
Tout au long de ces pages, une petite plume vous soumettra certai¬
nes questions indispensables à approfondir. À la fin de cet ouvrage,
vous pourrez rédiger votre dossier de demande de financement.
Vous retrouverez tous les termes techniques de ce guide, en
annexe, dans un lexique.
(U
CL
=3
O
(J
©
3
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Investir !
Mais combien ?
Votre projet nécessite des investissements plus
ou moins importants que vous allez devoir financer. Pour cela, il
va vous falloir les évaluer précisément. Vous allez également mesu¬
rer les ressources financières dont vous dis¬
posez, avant d’envisager une recherche de
capitaux supplémentaires.
A quoi sert le plan
de financement initial ?
Investissement : bien durable
acheté ou fabriqué pour servir
à la production de l'entreprise.
Ce bien peut être meuble
ou immeuble, corporel ou
incorporel.
Vous allez mettre en œuvre des moyens techniques (machines,
$ matériel, véhicules...), mais aussi commerciaux (réalisation d’un
~Ô
!Îr site Internet, envoi de documents publicitaires...), administratifs
Q_
p (comptabilité...) ou encore humains (des personnes sont présentes
o
©
5
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Investir ! Mais combien ?
Dès lors que l'on a un projet
de création d'entreprise en
tête, une question doit
rapidement venir à l'esprit :
combien mon projet peut-il
coûter ?
pour réaliser les objectifs de l’entreprise),
sans lesquels votre projet ne peut exister.
La première utilité du plan de financement ini¬
tial est de recenser tous les besoins de votre
future entreprise qui seront des « besoins
permanents », que l’on peut également appe-
Une entreprise qui fabrique
des produits aura le cycle
d'activité suivant :
approvisionnement
■=> stockage des matières
premières ■=> fabrication
o stockage des produits finis
o vente ■=> livraison o
facturation encaissement.
1er « besoins durables ». Ce sont :
• « l’outil de production » au sens large de
l’entreprise (les équipements, les machi¬
nes, le mobilier, les véhicules, etc.) ;
• les besoins financiers moyens, constants et
incompressibles, induits par le cycle d’acti¬
vité de l’entreprise, autrement dit, l’argent
nécessaire pour qu’elle puisse fonctionner
normalement. Les délais de paiement des clients, les
délais de règlements des fournisseurs et le stock (qui se
mesure en temps pour les entreprises de services)
constamment nécessaire, représentent un besoin finan¬
cier appelé « besoin en fonds de roulement » (BFR).
On comprend aisément que tous les stades du cycle d’activité
d’une entreprise utilisent des capitaux.
Lorsque vous aurez chiffré les besoins permanents de financement,
il vous faudra rechercher les solutions financières qui pourront
être retenues pour que ces besoins soient satisfaits en totalité par
des ressources également permanentes (appelées ressources dura¬
bles). Dans le cas contraire, vous devrez retravailler votre projet,
en tentant de réduire vos besoins financiers, ou y renoncer.
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Investir ! Mais combien !
u
©
Les nouvelles entreprises ont trop souvent
une structure financière fragile. C’est ainsi
que 16 % d’entre elles disparaissent au cours
de leur première année d’existence. Elles
n’ont en effet pas la capacité de supporter
les besoins de financement liés au dévelop¬
pement de l’activité ou de tenir jusqu’à la
montée en puissance des ventes, en cas de
mauvaise appréhension du marché visé.
Pour réduire ce risque, vous devez établir
le plan de financement initial le plus correc¬
tement possible, de telle sorte qu’au démar¬
rage, votre entreprise ait les moyens finan¬
ciers de sa politique. Ainsi, elle ne sera pas
confrontée ultérieurement à des problèmes
de trésorerie à court terme vous obligeant,
en catastrophe, à faire appel au banquier.
La construction d’un plan de financement
initial est une démarche dynamique qui
se différencie de l’élaboration du « bilan de
départ ». Un bilan est une photographie à un
moment donné du patrimoine de l’entre¬
prise et n’est pas adapté à la création. Le
plan de financement initial, lui, vous fait agir
sur deux volets :
Cela peut paraître paradoxal,
mais de nouvelles commandes,
toujours plus nombreuses,
entraînent de nouveaux
investissements que
l'entreprise n'est pas
toujours capable d'effectuer
et sans lesquels elle ne peut
satisfaire ses clients dans les
délais. Si ce développement
n'a pas été prévu lors de
l'élaboration du plan de
financement initial et du plan
de financement à trois ans,
l'entreprise peut se trouver
devant d'importantes
difficultés financières.
Un bilan de départ se
résumerait, pour une création
d'entreprise, à inscrire le poste
« banque » à l'actif du bilan
(représentant le dépôt des
apports dans une banque
pour obtenir l'ouverture d'un
compte) et le poste « capital
ou capital personnel » au
passif représentant la contre¬
partie des fonds déposés en
banque, c'est-à-dire la « dette »
qu'a l'entreprise vis-à-vis de
ses fondateurs.
• vous recensez tous les besoins longs à financer (les frais d’éta¬
blissement, l’acquisition de machines et de locaux...) ;
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Investir ! Mais combien ?
• vous cherchez, en regard, les formes de capitaux qui pourront le
mieux satisfaire ces besoins.
Un bilan ne vous apporte pas
d'informations sur ce que vous
devez envisager réellement
pour un démarrage sain de
votre entreprise. Alors que
le plan de financement, lui,
vous renseignera.
Vous devez parallèlement trouver des solu¬
tions pour :
• diminuer les besoins si nécessaire ;
• modifier les différentes composantes des
ressources, qui peuvent être d’origines
diverses.
Vous donnerez ainsi à votre projet sa forme optimum et conforme
aux principes financiers.
L’assemblage de plusieurs formes de ressources peut s’avérer
complexe et relever ainsi de « l’ingénierie financière ». Il peut alors
être fort utile de consulter un conseiller financier.
Construisez le vôtre
Un plan de financement initial se présente sous la forme d’un
tableau en deux parties, en « compte » ou en « liste ». Nous propo¬
sons, ci-après, la forme qui à notre avis est la plus parlante : la pré¬
sentation « en compte », car elle permet d’avoir face à face les
besoins et les ressources. Ce tableau comporte une partie gauche
où sont inscrits les besoins de financements durables de l'en¬
treprise et une partie droite qui récapitule les ressources finan¬
cières durables qui pourront être mobilisées pour obtenir un
équilibre. Les deux colonnes du tableau doivent, par conséquent,
avoir un total identique.
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Investir ! Mais combien !
Plan de financement initial
Besoins durables
Ressources durables
Frais d’établissement
Investissements (hors taxe)
Besoin en fonds
de roulement
Fonds propres (ou apports)
Subventions
Quasi-fonds propres
Emprunt à moyen ou long
terme
Total
Total
Pour construire un plan de financement initial, vous devez recen¬
ser et critiquer les « besoins », et rechercher et assembler judi¬
cieusement les solutions de financement qui répondent le mieux à
ces besoins.
_0J
O
©
Le plan de financement initial ne concerne que la structure finan¬
cière de la future entreprise : les besoins durables (permanents) et
les ressources durables (permanentes). De la
qualité de cette structure financière dépen¬
dra la capacité de la nouvelle entreprise à
faire face aux aléas de son activité.
Lorsque vous abordez l’aspect financier pré¬
visionnel de votre projet, vous utilisez plu¬
sieurs outils dont le plan de financement,
mais aussi le plan de trésorerie, le seuil de
rentabilité, le compte de résultat prévision¬
nel... La mise en place de chacun d’entre
eux nécessite, en fonction de l’évolution de
Quelle que soit l'ampleur
de votre projet, il est toujours
intéressant de le soumettre à
un œil critique. Vous pouvez
ainsi vous rapprocher
d'organismes
d'accompagnement.
Vous trouverez auprès de
ces réseaux des conseils,
des formations, qui vous
permettront de mettre votre
étude financière en place.
vos hypothèses, de les modifier simultanément. En conséquence, si
le plan de trésorerie fait apparaître des difficultés de trésorerie
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Investir ! Mais combien ?
Voir la rubrique
« Qui peut vous aider ? »
sur www.apce.com
dans les premiers mois, il sera indispensable
de les prendre en compte dans les besoins
durables du plan de financement. Pour consta¬
ter ce besoin de financement, vous devez
donc ajouter une ligne intitulée « trésorerie de départ » dans la
colonne de gauche de votre plan de financement initial. Il vous fau¬
dra ensuite équilibrer le tableau en proposant des ressources sup¬
plémentaires.
Vos besoins
L’évaluation des besoins est fondamentale, car si cette étape est
correctement et objectivement élaborée, les étapes suivantes ne
seront qu’un dosage et une mise en œuvre des modes de
financement.
Les besoins, autres que le besoin en fonds de roulement
dont nous parlerons plus loin, sont à prendre en compte
pour leur valeur hors taxes (sauf si la nouvelle entreprise ne
doit pas être assujettie au régime de la TVA, comme c’est le
cas des auto-entrepreneurs) car la récupération de la TVA
payée sur l’acquisition des investissements relève d’un
problème de trésorerie à court terme qui est
_ traité grâce au plan de trésorerie.
Les investissements
commerciaux peuvent
consister en la réalisation
d'une plaquette, la création
d'un logo, le recrutement
des vendeurs.
Les frais d’établissement
Ce sont vos frais d’études préalables tels que
les honoraires de conseil en propriété indus¬
trielle, d’avocat d’affaires, les frais de constitu¬
tion de la société, de première publicité et/ou de prospection, etc.
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Investir ! Mais combien !
Les investissements commerciaux sont tout
aussi importants à réaliser lors de la création
d’entreprise que les investissements produc¬
tifs. Il est donc nécessaire de prévoir le finan¬
cement de ces investissements, la plupart du
temps « incorporels », qui font autant partie
des premiers besoins du projet que les inves¬
tissements en équipements ou en matériels.
Les investissements
Les investissements productifs
concernent, par exemple,
l'achat d'un ordinateur ou
d'un véhicule.
Pour évaluer le plus
précisément possible vos
investissements, munissez-vous
de toute la documentation
les concernant. N'hésitez pas
non plus à contacter plusieurs
fournisseurs, à négocier
leurs tarifs...
o
©
Le premier réflexe, lorsqu’il s’agit d’estimer
les besoins d’une création d’entreprise, est
de penser aux investissements « physiques » :
terrain, bâtiment, matériels... alors que dans
cette rubrique, doivent également figurer
tous les investissements à réaliser au cours
du premier exercice (la première année
généralement) :
• achat de brevet, licence, concession, mar¬
que, logiciel, droits, etc. ;
• conception d’un site Internet ;
• achat d’un droit au bail ou d’un pas de
porte ;
• achat d’un terrain ;
• construction ou acquisition d’immeubles ;
Il peut être utile de faire
établir une facture pro forma
qui, semblable à une facture
classique, a la particularité
de ne pas vous engager à
acheter, mais d'engager
le vendeur sur ses tarifs
(comme le fait un devis).
Certains d'entre vous
considéreront qu'ils ne
s'écartent pas de leur plan
de financement initial s'ils
achètent une cafetière
électrique ou une plante
verte pour décorer leur bureau.
Et pourtant, si ces
investissements non prévus
initialement s'accumulent,
l'équilibre financier de leur
entreprise peut être menacé.
• agencement et installations ;
• acquisition de machines, matériel et outillage, mobilier, équipe¬
ments de bureau, véhicules, etc.
I I
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Investir ! Mais combien ?
N’oubliez pas de prendre en compte également les éventuels
dépôts et cautionnement, comme les deux ou trois loyers que vous
aurez à verser en garantie si vous louez un local.
Il est important de rester objectif lors de cette évaluation et
de veiller, par la suite, à ne pas laisser déraper les facturations
par rapport aux devis initiaux. Certains, par
exemple, lors de travaux se disent qu’un
petit hangar en plus serait bien utile ou qu’il
faudrait daller la cour de l’atelier ; d’autres
engagent des entrepreneurs qui se laissent
aller à prolonger leurs prestations car ils ne
sont pas liés par un contrat comportant des
pénalités.
Il est donc indispensable de :
• veiller à bien prévoir tous les équipements
(au sens large) nécessaires dès le départ. Car, outre la gêne
qu’une mauvaise estimation des besoins pourrait entraîner dans
l’activité, il est toujours très difficile de solliciter un banquier
pour demander un complément à un crédit qui vient d’être mis
en place ;
• bien étudier les contrats et ce qui peut en résulter en cas d’inob¬
servation (devis de travaux, service après-vente de matériel tech¬
nologique...).
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Cette notion de besoin en fonds de roulement est extrêmement
importante. De tous les besoins du plan de financement, le BFR est
le plus difficile à chiffrer. Pourtant, la pérennité d’une entreprise
Les investissements
prendront l'appellation
« immobilisations » dans
le premier bilan de l'entreprise.
Ces « Immobilisations »
représentent les biens acquis
comme instruments de travail
pour l'entreprise. Ils peuvent
être de nature corporelle
(matériel, véhicules, mobilier)
incorporelle (licences, fonds
de commerce) ou financière
(prise de participation).
12
© Groupe Eyrolles
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Investir ! Mais combien !
u
©
dépend bien souvent de la maîtrise de cette
notion et cela dès le démarrage de l’activité.
Qu’est-ce que le besoin en fonds de roule¬
ment ? En simplifiant, on peut dire que c’est
le besoin d’argent qu’engendre en perma¬
nence l’activité de l’entreprise. Concrète¬
ment, il s’agit pour vous de mesurer les
besoins et les ressources qui apparaissent
dans les cycles de production (achat et
fabrication : paiement des fournisseurs et
entreposage du stock) et de commercialisa¬
tion (vente et facturation des clients).
Le BFR, pour une entreprise nouvelle, se
décompose en trois parties détaillées ci-
dessous : les stocks, les créances sur les
clients et les crédits accordés par les fournis¬
seurs.
Les stocks
Vous devez pour votre calcul prendre en
compte les stocks moyens minimum dont
l’entreprise aura besoin en permanence
pour « tourner » dans de bonnes conditions.
• Les stocks de matières premières : ce sont
les approvisionnements dont l’entreprise
Dans le cas d'une activité de
prestation de services, il n'y a
généralement pas de stocks.
En revanche, ce sera le poste
« travaux en cours » qu'il
faudra prendre en compte.
Vous devrez déterminer le coût
d'une journée de travail
(salaires et toutes autres
charges) et évaluer ce poste
« travaux en cours » qui, en
fonction des commandes,
représentera en permanence
un certain nombre moyen de
journées de travail exécutées
mais non encore facturables.
C'est ainsi le cas des
consultants, des architectes
ou bien encore des professions
paramédicales.
Les commerces ont
généralement un stock qui
n'est composé que de produits
finis et qui peut représenter
jusqu'à six mois de chiffres
d'affaires. Cependant, les
clients règlent comptant ce
qui n'entraîne pas la prise
en compte d'un montant
permanent de ventes non
réglées par les clients dans
le calcul du BFR.
aura besoin, en permanence, pour fabriquer. Même si ces matiè¬
res premières restent peu de temps dans l’entreprise, elles sont
toujours renouvelées et sont donc à financer.
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Investir ! Mais combien ?
Les stocks de produits finis
peuvent être exprimés en
nombre de jours de chiffre
d'affaires prévisionnel annuel
(CA). Si le CA est de
300 000 €, et que vous devez
constamment avoir dans vos
locaux 100 000 € de stock,
ce qui représente 1/3 du CA,
on dit alors que vous avez
besoin de 1/3 x 360jours,
soit 120 jours de CA. Vous
avez donc 120 jours de ventes
devant vous avant de stocker
à nouveau.
• Les stocks de produits semi-ouvrés : il s’agit
des produits en cours de fabrication, qu’on
appelle également « en-cours » ; à tout mo¬
ment dans l’entreprise il y a un certain
nombre de produits qui ne sont pas encore
terminés.
• Les stocks de produits finis : ce sont les pro¬
duits achevés et en attente d’être vendus.
L’entreprise a besoin d’un stock minimum
pour pouvoir répondre immédiatement
aux demandes des clients.
Pour chacun de ces stocks, vous devrez calcu¬
le stock de matières premières
s'exprime en revanche en jours
d'achat. Un stock de matières
premières de 45 jours par
exemple vous permettra de
« tenir 45 jours sans acheter ».
1er le niveau qui correspondra le mieux à
l’activité, en fonction des conditions d’exploi¬
tation. Ces conditions sont imposées par les
fournisseurs quant aux délais de livraison et au
montant mi nimal par commande, mais égale¬
ment par le processus de l’entreprise (capa¬
cité de stockage, temps de fabrication, habitudes ou exigences de la
clientèle, etc.).
Ainsi, en prenant comme base le chiffre d’affaires prévisionnel, vous
allez définir l’approvisionnement qui sera nécessaire et calculer, en
conséquence, les stocks moyens dont vous devez disposer en per¬
manence. Pour faire une bonne estimation de ces stocks que l’on
appelle le « stock-outil », il faut bien connaître l’activité concernée et
bien évaluer ce que sera le processus de la nouvelle entreprise.
La TVA étant normalement récupérable sur les achats, vous devez
prendre en compte le montant des stocks hors taxe (HT).
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Les créances sur les clients
Dans beaucoup d’activités il faut consentir
des délais de paiement aux clients, ce qui
implique que l’entreprise a toujours des fac¬
tures non réglées par les clients à un instant
t (ce sont les créances sur sa clientèle). Or,
pour faire crédit à ses clients, il faut avoir
l’argent disponible. Il est donc nécessaire de
prendre en compte, dans les besoins de
financement de départ, « l’argent que l’en¬
treprise aura au dehors » en permanence par
rapport aux ventes réalisées.
Les factures dues par les clients étant toutes
taxes comprises (TTC), vous devez expri¬
mer les créances en montant TTC.
Les crédits fournisseurs
L’entreprise utilise des marchandises qui ont
été livrées mais qu’elle n’a pas encore
payées à ses fournisseurs qui lui accordent
des délais de paiement. C’est donc une res¬
source financière, mise à la disposition de
l’entreprise, qui se renouvelle à chaque
livraison. Les factures dues aux fournisseurs
Quand les ventes font
régulièrement l'objet d'un
versement d'acompte à la
commande, le montant moyen
d'acomptes versés par
les clients se retranche de
l'en-cours moyen des créances
client. Ce sera le cas dans
le tourisme où les clients
réservent leur chambre d'hôtel
plusieurs mois à l'avance avec
un acompte et payent le solde
à la fin de leur séjour.
Vous pouvez exprimer les
créances clients et les crédits
fournisseurs en jours. Ainsi,
dans le cas où vous devez
régler30 % du montant de vos
factures à 30 jours et 70 %
à 60 jours cela correspond à
30%x30j+ 70 % x 60 j,
soit un crédit fournisseurs de
51 jours d'achats. Les achats
étant de 40 % de 300 000 €
de CA, 40 % x 300 000 x
51 j/ 360 j = 17 000 €.
La dette fournisseur à prendre
en compte dans le B FR est de
17 000 €.
sont à régler TTC, vous devez donc exprimer cette ressource en
= montant TTC.
LLT
§- Le besoin en fonds de roulement est ainsi calculé (vous trouverez
g
un exemple chiffré page suivante).
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Investir ! Mais combien ?
BFR =
Stocks
MOYENS HT
Créances clients
en-cours
MOYEN TTC
Crédits fournisseurs
en-cours
MOYEN TTC
Généralement, le BFR est positif et représente donc un besoin
constant à financer. Ce ne sera pas le cas dans certaines activités
comme la distribution où le client paye comptant et où les fournis¬
seurs consentent des crédits assez longs.
Dans les activités où il y a ni stocks ni délais de paiement consentis
à la clientèle (exemples : professeur à domicile, agent immobi¬
lier. ..), le BFR ne peut être que forfaité sur la base de 2 mois (ou
par prudence 3 mois) de charges courantes majorées du revenu
minimum nécessaire pour vivre. À contrario, les activités à très
forte saisonnalité ne permettent pas de calculer un BFR moyen :
selon l’époque de l’année, le BFR est dans ce cas très élevé ou très
faible. Il faut alors, en fonction d’un plan de trésorerie prévision¬
nel, décider d’un certain niveau de BFR à
financer par le plan de financement initial tan¬
dis qu’un crédit à court terme spécifique (tels
que l’escompte, l’affacturage ou encore le
découvert) devra être prévu pour les périodes
où le BFR est au plus haut.
On pourrait concevoir que les besoins liés au
cycle d’exploitation soient financés par des
crédits bancaires à court terme, mais le fait
que les éléments du BFR se renouvellent continuellement lui
donne un caractère de besoin permanent. Par conséquent, on
doit chercher à le financer par des ressources longues. Cela est
Il est possible dans certains
cas particuliers, si le besoin
financier est très important
et ponctuel, d'utiliser un
financement partiel par
crédits à court terme.
Ce sera le cas dans le prêt-à-
porter par exemple, au
moment de la rentrée des
nouvelles collections.
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particulièrement vrai en création d’entreprise : à des besoins
« longs » doivent correspondre des ressources « longues ».
Comment évaluer correctement votre BFR ?
Vous devez être extrêmement vigilant sur le calcul, car l’expérience
montre que l’on commet très facilement des erreurs.
Pour illustrer cette notion qu'il est utile
d'acquérir, voici un exemple fictif.
L'entreprise de production Z va évaluer son
BFR ainsi : son CA (chiffre d'affaires) HT
prévisionnel est de 500 000 €, la TVA est
de 19,6 %, soit un CA TTC de 598 000 €.
Les achats représentent 40 % du CA HT.
Les conditions de règlement sont :
- pour les clients : 40% à 30 jours et 60 %
à 60 jours, soit 40 %x30j = 12 j et 60 %
x 60 j = 36 j, soit 48 jours de CA TTC ;
- pour les fournisseurs : 30% à 60 jours et
70% à 30 jours, soit 30 %x 60 j = 18 j
et 70 % x 30 j = 21 j, soit 39 jours
d'achats TTC.
Le stock de matières premières est de 45 jours
d'achats, soit 45 j de 40 % du CA HT, 40 %
x 500 000 €x45j/ 360j, soit 25 000 €.
Tandis que celui de produits finis est de
8 jours de chiffre d'affaires, soit 500 000 €
x8j/ 360 j, soit 11 110 €.
Calcul du BFR :
Les stocks de matières premières et de produits
finis s'élèvent à 25 000 €+11 110 € soit
36 110 €.
Les créances sur clients sont de 48 jours de
CA TTC, soit 598 000 €x48 j/ 360 j =
79 733 €.
Les dettes vis-à-vis des fournisseurs sont de
39 j d'achats TTC, soit 39 j/360 j x
598 000 €x 40% =25 913 €.
BFR = stock (36 110 €) + créances clients
(79 733 €)- dettes fournisseurs (25 913 €)
= 89 930 €.
Ces 89 930 € sont les besoins constants de
l'entreprise pour un tel niveau d'activité, qu'il
faut financer par des ressources durables.
Dans cet exemple, le BFR représente près de
18 % du CA HT, ce qui n'est pas très favorable
mais fréquent en création d'entreprise.
Selon que vous êtes en amont (éleveur de porcs, dans la filière char¬
cuterie traditionnelle par exemple) ou en aval (charcutier) dans une
ÿ filière, les besoins en fonds de roulement sont très différents. Vous
O ^
!>r devez donc bien connaître le « metier » de l’entreprise, sa situation
<D
P sur son marché et vous référer aux normes de la profession tant
© pour les stocks (de matières premières, d’en-cours et de produits
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finis), que pour les pratiques en matière de règlement des clients et
des fournisseurs. Vous ferez ainsi des prévisions réalistes.
N’hésitez pas à vous renseigner auprès d’un syndicat profession¬
nel, d’une chambre de métiers ou d’une chambre de commerce,
ou encore des centres de gestion agréés qui publient des statisti¬
ques financières par métier.
Soyez très vigilant sur cette notion de BFR car
si, au cours de l’année, l’opportunité d’un
contrat exceptionnel portait le chiffre d’affai¬
res, dans l’exemple que nous venons de voir,
à 600 000 €, c’est, à structure d’exploitation
égale, 600 000 €. x 18 % soit 108 000 € qu’il
faudrait financer au lieu de 89 930 €.
Si vous n’avez pas prévu le financement de
cette augmentation de BFR suffisamment à
l’avance, l’entreprise risque d’être confrontée
très rapidement à de graves problèmes de tré¬
sorerie. Cette situation paradoxale est souvent
ignorée des créateurs d’entreprise qui imaginent que toute augmen¬
tation du carnet de commandes ne peut avoir que des effets positifs.
Si vous louez un local,
les loyers concernent
l'exploitation courante de
l'entreprise, ils ne sont donc
pas à porter dans le plan de
financement, mais dans les
charges du compte de
résultat. En revanche, les deux
ou trois loyers à verser en
garantie font partie des
« dépôts et cautionnements »,
ce sont des immobilisations
financières gui sont à prendre
en compte dans les besoins
durables du plan de
financement initial.
Vos ressources
Il est utile ici de rappeler qu’à un « besoin long », doit correspondre
une « ressource longue ». Cette ressource doit être disponible dans
le temps, et son propriétaire (l’investisseur, le banquier ou l’entou¬
rage) ne doit pas la récupérer avant que vous puissiez la remplacer
par une autre ressource (comme le profit de votre exploitation).
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Vos apports en fonds propres
Les premières ressources durables sont les
fonds propres. Si vous créez une entreprise
individuelle, vos apports personnels consti¬
tueront les fonds propres. Si, en revanche,
vous choisissez le statut de société, ce sont
les sommes que vous allez verser, avec
vos associés, au capital de celle-ci, qu’on
Les fonds propres, appelés
aussi « capitaux propres »,
représentent la masse d'argent
qui a été collectée par les
actionnaires ou associés, ou
par l'entrepreneur individuel
et apportée au capital de la
société ou au compte de
l'entreprise individuelle.
appellera « fonds propres ».
Dans le cas des sociétés, une partie des fonds peut être
apportée en compte courant d’associé, c’est ce qu’on
appelle les « quasi-fonds propres ».
©
Les fonds propres constituent aux yeux des tiers (banques, clients,
fournisseurs...) la « garantie des créanciers ». Plus les fonds propres
sont élevés, plus votre entreprise inspirera confiance. Les ban¬
quiers considèrent égalemen
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